Mitarbeitergespräche sind unnütz.

Mitarbeitergespräche und -beurteilungen funktio­­nieren nicht – sie sind daher unnütz. Die Gründe: sie sind überbefrachtet, sie zementieren Hierarchie und sie miss­achten die unterschiedlichen Bedürf­­nisse der Teilnehmenden.

Mancherorts könnte man genau zu dieser Einsicht gelangen. Nämlich dann, wenn Mitarbei­ter­gespräche und -beurteilungen zum Allerweltsmittel verkommen und eine Flut von unvereinbaren Zielsetzungen abdecken sollen. Oder wenn sie nicht auf gleicher Augenhöhe stattfinden und dadurch den wichtigen Austausch hemmen. Oder wenn mit ihnen nicht beidseitig die Interessen abgeholt werden, sondern nur diejenigen der Geschäftsleitung im Vordergrund stehen. Oder wenn sie nur zweimal im Jahr stattfinden. Die Liste würde sich beliebig fortsetzen lassen…

So vielfältig die Gründe für das schlechte Funktionieren auch sind, Mitarbeitergespräche sind bedeu­tende Instrumente der modernen, human-psychologischen Führung.

Führung ist Beziehungsarbeit.

Nimmt ein Vorgesetzter seine Leader-Rolle wahr, hat er die Aufgabe, „tragfähige Beziehungen zu den Mitarbeitenden“ zu gestalten. Tragfähige Beziehungen, die geprägt sind von gegenseitigem Vertrau­en und ehrlicher Wertschätzung. Dies bedingt ein Menschenbild vom Vorgesetzten, das dem Human-Relations-Konzept entspricht: „Der Mensch ist von Natur aus bereit sich anzustrengen, sich gerne für die Arbeit zu engagieren und Verantwortung zu über­nehmen, sich für die Unternehmens­ziele einzusetzen.“; (Y-Theorie von D. McGregor).

Beziehungsarbeit beinhaltet die regelmässige Rückmeldung zum Engagement des Mitarbeitenden; Lob und Anerkennung bei guten Leistungen und Kritik bei ungenügenden Leistungen. Krisen und Kon­­flikte sollen zeitnah angegangen werden. Eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens wächst auf dem Nährboden von wertschätzender Kommunikation, Offenheit und Kon­flikt­fähigkeit.

Führung ist nicht Herrschaft, sondern Beziehungsarbeit. Und diese stellt hohe Anforderungen an den Vorgesetzten in Bezug auf Menschenbild, Werte, Haltung und die Fähigkeit, mit Gefühlen umzuge­hen. Bemerkenswerterweise, weitaus mehr personale und soziale Kompetenzen als methodische Fähigkeiten. Soft-Skills also, die es wert sind, weitaus öfters als nur zweimal im Jahr an den Tag ge­legt zu werden.

Die Gesprächsführung als Erfolgsfaktor.

Mitarbeitende und Führungskräfte verfolgen unterschiedliche Interessen. Mitarbeitende wollen eine sinnvolle Aufgabe wahrnehmen und darin gefordert und gefördert werden. Sie wüns­chen sich Anerkennung, Wertschätzung und Weiterentwicklung. Führungskräfte hingegen, haben den Auftrag und die Ver­ant­wortung, mit ihrem Bereich einen Beitrag zur Erreichung der Geschäfts­ziele zu leisten. Sie haben eng abgesteckte Rahmenbedingungen für die Ausfüllung ihrer Rolle.

Im Kern geht es bei Mitarbeitergesprächen also um das Verhandeln der verschiedenen Interessen, Bedürf­­nisse und Erwartungen. Die Verhandlung kann dann als erfolgreich betrachtet werden, wenn die Ziele und Anforderungen der Mitarbeitenden mit denen des Unternehmens in Einklang gebracht wur­den. Dies bedingt, eine gewisse Offenheit und Transparenz seitens des Managements, um mit Mitarbeitenden in einem kooperativen Kommunikationsprozess gemeinsam Entscheide zu fällen.

Dazu eignete sich die non-direktive (empathische) Gesprächsführung: Der Mensch bege­gnet dem Menschen, er hört personen-zentriert zu und signalisiert dem Vis-à-Vis Unterstützung bei der Erar­bei­­tung gemeinsamer Lösungen, ohne diese zu diktieren. So wird der Mit­arbeitende die Ver­antwortung für seine Bedürf­nisse, Interes­sen, Probleme (wieder) an sich nehmen. Diese empathi­sche Gesprächsführung gibt dem Mitarbeitenden das Gefühl über seine Leistung heraus, auch als Person, wahrgenommen zu werden. Sie ermöglicht der Führungskraft die Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen des Mitarbeitenden abzuholen und adäquat auf diese zu reagieren. Es wird sich zeigen, dass viele der Erwartungen eines Mitarbeiten­den nicht ausufernd sind und sehr wohl, im Inte­­resse des Arbeitgebers, berück­sich­tigt werden können. Unrealistische Erwartungen können glaub­würdig behandelt werden, wenn sich der Vorgesetzte aus der Rolle des Leiters einer Gruppe von Mitar­beitenden – mit entsprechender Ver­ant­wortung für alle – äussert.

Für das Zusammenführen der Interessen des Arbeitgebers und -nehmers ist es von Bedeutung, dass der Vorgesetzte das zuweilen starre Protokoll der Mitarbeitergespräche und -beurteilungen verlässt und sich wirklich auf das Gespräch und die Person einlässt. Dies bedingt gute Vorbereitung und eine offene Frage­stellung-Praktik (ähnlich die, eines Coaches).

Es besteht also berechtigte Hoffnung, dass Mitarbeiter- und Beurteilungsgespräche keine ungelieb­te und unnütze Pflichtübung, sondern ein wertvolles Führungsinstrument darstellen; dann, wenn Füh­rung als Beziehungsarbeit gesehen wird.

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